VisualBricks/Shutterstock

Perquè una dona obtinga la mateixa percepció d'èxit professional que un home amb el seu mateix perfil de personalitat, sol necessitar puntuacions més altes en els trets típicament associats al lideratge. És el que ens mostra un estudi que acabem de publicar en la revista Evidence-Based HRM, en el qual analitzem les dades de 630 directius en actiu a l'Índia. En concret es van avaluar sis trets de personalitat vinculats a l'alt potencial per a relacionar-los amb la percepció que estes persones tenien del seu propi èxit professional.

Els resultats apunten a una conclusió rellevant per a la gestió del talent: els mateixos trets no sempre produïxen el mateix retorn professional percebut en hòmens i dones. Dit de manera senzilla, una mateixa puntuació en un tret associat al lideratge no sembla interpretar-se ni traduir-se de la mateixa manera segons qui la tinga.

Quan les dades no basten per si sols

En els últims anys, moltes organitzacions han incorporat qüestionaris de personalitat, proves psicomètriques i sistemes d'avaluació per a identificar als seus empleats amb major potencial. La promesa implícita és atractiva: substituir la intuïció per dades, reduir l'arbitrarietat i prendre decisions més objectives sobre promocions, desenrotlle directiu o plans de successió.

El problema és que l'objectivitat de l'instrument no garantix, per si sola, la neutralitat de la decisió. Un test pot mesurar de la mateixa manera a dos persones, però els seus resultats s'interpreten dins de cultures organitzatives on encara operen expectatives distintes sobre com deuen comportar-se un home o una dona en posicions de lideratge.

La qüestió, per tant, no és només si una persona posseïx determinats trets, sinó si eixos trets són reconeguts i recompensats de la mateixa manera.

Un problema que també interessa a Espanya

Encara que les dades de l'estudi procedixen de professionals directius a l'Índia, el mecanisme estudiat connecta amb una preocupació molt present a Espanya: la persistent menor presència femenina en l'alta direcció.

Els avanços són visibles, especialment en els consells d'administració. L'informe d'Atrevia i IESE sobre dones en els consells de l'IBEX 35 mostra que la representació femenina en els consells ha superat el llindar del 40 % en el selectiu espanyol. No obstant això, la presència de dones en els comités de direcció seguix molt lluny de la paritat. Segons eixe mateix informe, en l'IBEX 35 la presència femenina en els comités de direcció se situa entorn del 23,5 %.

Les dades de l'INE també mostren que les dones continuen sent minoria en els càrrecs directius i en l'alta direcció a Espanya. Això suggerix que el problema no està només a arribar als òrgans visibles de govern corporatiu, sinó també en com es construïxen les trajectòries professionals que permeten accedir al poder executiu real.

El que trobem

El patró més clar va aparéixer en els trets tradicionalment associats al lideratge més dur: competitivitat, coratge i responsabilitat. En el nostre estudi, estos trets s'associaven positivament amb l'èxit professional percebut. Però eixa relació no era idèntica per a hòmens i dones.

En les dones, el pendent que connectava estos trets amb l'èxit professional percebut era més pronunciada. Això pot interpretar-se com un senyal de llindars asimètrics de reconeixement: perquè una dona obtinga el mateix nivell de reconeixement subjectiu associat a determinats trets de lideratge, pot necessitar mostrar-los amb més intensitat o de forma més visible que un home.

La idea no és que les dones manquen d'eixos trets. Tampoc que els hòmens siguen avaluats sempre de manera favorable. La idea és més subtil: en contextos directius, on el lideratge encara s'associa amb atributs tradicionalment masculinizados –decisió, competitivitat, ambició, seguretat–, el mateix tret pot tindre un significat social distint segons qui l'expressa.

Esta lectura encaixa amb la teoria de la congruència de rol segons la qual, les dones líders s'enfronten a una tensió persistent: si mostren trets comunals (empatia, col·laboració, suport) poden ser vistes com menys directives, i si mostren trets molt assertius poden ser percebudes com menys congruents amb les expectatives tradicionals associades a la feminitat.

El cas més cridaner: la curiositat

Un dels resultats més interessants va aparéixer en un tret aparentment neutre: la curiositat intel·lectual. En el nostre estudi, la curiositat va mostrar un patró diferent segons el gènere. Per als hòmens, una major curiositat tendia a associar-se amb més èxit professional percebut. Per a les dones, la relació era negativa.

La interpretació que proposem és prudent, però rellevant: en entorns directius molt orientats al rendiment, la curiositat d'un home pot llegir-se com a innovació, visió estratègica o inquietud intel·lectual. En canvi, eixa mateixa curiositat en una dona pot ser interpretada de forma menys favorable, com a dispersió, falta de focus o allunyament del que s'espera d'ella.

No és que la curiositat canvie. Canvia la lectura social del comportament. Este resultat connecta amb la literatura sobre discriminació de gènere i falta d'ajust entre les característiques d'una persona i les expectatives associades a un lloc o rol. En altres paraules, no s'avalua només el que algú fa o com és, sinó també si això encaixa amb la imatge prèvia que uns altres tenen de com hauria de ser un líder.

Per què això importa al departament d'RR. HH.

Les implicacions per a les empreses són directes. Primer, les proves de personalitat i els sistemes d'identificació de talent no haurien de tractar-se com a oracles neutrals. Són ferramentes útils, però els seus resultats han d'interpretar-se dins de processos humans d'avaluació.

Segon, les organitzacions haurien de revisar com definixen alt potencial. Si els criteris no estan clarament formulats, els avaluadors poden acabar premiant estils de lideratge més familiars, més visibles o més alineats amb estereotips tradicionals.

Tercer, convé estructurar millor les decisions de talent: panells diversos, criteris definits abans d'avaluar, i revisió periòdica dels resultats. La formació en biaixos també pot ajudar, però no n'hi ha prou amb cursos genèrics sobre biaixos inconscients. L'evidència acumulada sobre formació en diversitat mostra efectes variables i sovint limitats si no s'acompanya de canvis en els sistemes de decisió.

Finalment, les empreses poden auditar les seues pròpies dades. Si hòmens i dones amb perfils equivalents tenen probabilitats distintes d'entrar en programes d'alt potencial, rebre projectes visibles o accedir a promocions, llavors el problema ja no és una impressió: és un patró mesurable.

El detall invisible que s'acumula

Els efectes observats en esta mena d'estudis no solen ser enormes. Però les carreres professionals no es construïxen en una sola decisió. Es construïxen en moltes: una promoció, una recomanació, una invitació a un comité, una assignació internacional, una exposició davant l'alta direcció, una conversa informal en la qual algú diu “esta persona té potencial”.

Quan xicotetes diferències es repetixen durant anys, acaben produint grans desigualtats.

Per això convé desplaçar la pregunta. No n'hi ha prou amb preguntar si les dones tenen talent, ambició, curiositat o coratge. La pregunta verdaderament incòmoda és una altra: quan els tenen, els reconeixem igual?

José Manuel d'Haro García, Professor titular, Organització d'Empreses (RR.HH. i Comportament Organitzacional), Universitat Miguel Hernández i Mariano García Izquierdo, Associate Professor of Work and Organizational Psychology, Director of Department of Psychiatry and Social Psychology, Universitat de Múrcia

Este article va ser publicat originalment en The Conversation. Llija el original.

* Ho pots llegir perqué cronicacampdeturia.org som Creative Commons